
01
五力模型
相比静态的“五力”分析,更容易忽视的是各驱动因子动态变化所带来的竞争态势再平衡。因买方需求、行业发展阶段等变革,行业的竞争要点和能力配置必然不同,对参与企业的战略选择以及组织应对自然有影响。
02
行业变革
某个环节的变化究竟带来何种影响,进入壁垒升高或者降低、竞争者之间的区分度是扩大还是缩小、不同环节的集中度上升或者下降,不同行业会出现不同的组合。不同的组合会使参与者重新定位并导致阶段性的行业动荡,但剩余企业的盈利能力能否重回平均水平以上仍要取决于稳态下的行业特征。即便行业增长慢,如果进入壁垒高、参与者之间区分度明显,调整期的经济损失也是可逆的。
03
新兴行业的竞争战略
这里面涉及何时进入市场、基于什么细分产品或者竞争壁垒切入、如何应对竞争对手以及如何带动行业发展等诸多方面。通常情况下,如果品牌是长期需要、客户忠诚度不可或缺以及提前进入有利于企业在技术和工艺方面建立长期的先发优势且很难被后来者模仿,则进入新兴领域越早越好。但如果行业早期的竞争要素与日后成熟市场完全不一样且后发优势明显,特别是综合性集团在业务领域成熟后可以借助既有的协同优势分享先发者市场开拓的成果,这种情况下需要评估新业务的布局时间,并非越早越有利。至于从什么细分领域切入、着重在哪个环节建立壁垒,一方面既涉及到萌芽公司短期生存的问题,另一方面也涉及到短期先发优势是否可以在长期复用的问题,切入点选择最好在这两方面实现共振。与成熟市场不一样,新兴市场的竞争除了要考虑公司的比较优势,也要考虑近乎寡头的竞争是否会限制行业发展,有限地开放专利、共享基础设施可以推动行业标准化、诱导新兴领域的需求发生。
04
成熟行业的竞争战略
但这其中的挑战在于,成功实施每一种战略都需要不同的资源、实力、组织安排和管理风格相配套,很少有企业能够在大方向的战略落地上做到左右逢源。
05
常见的组织条件
【读书笔记】第10期:《竞争战略》
《长期投资》(Competitive Strategy)
【美】迈克尔·波特 著
陈丽芳 译
中信出版社
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