文 | 张鸿运

网飞成立于1997年，最初只有一个租赁DVD的点子，却穿越互联网泡沫，成为全球最大的流媒体播放平台，拥有2亿订阅用户，也是一只百倍股。本书是网飞创始人马克•伦道夫亲笔撰写，从亲身经历者的视角记录了公司的发展历程，非常有启发。

网飞的根基：持续迭代

网飞源于创始人伦道夫和朋友的头脑风暴，起初的想法是开展线上DVD租赁业务。听到这个，就连伦道夫的妻子都觉得行不通。其实创始团队募资的时候也备受质疑，有投资人一针见血指出，虽然DVD在当时是新技术，但终归是过渡技术，未来趋势是数字化。最后伦道夫只好在母亲那募集了部分初始资金。

现在来看，DVD确实是过渡技术，但网飞取得了巨大的成功。网飞之所以能成功，主要有两个原因。首先外因是DVD的生命周期非常久，给予了网飞足够的试错空间和舞台。其次，更重要的内因是，网飞能在实践中不断持续迭代，最终找到了合适的商业模式。结合网飞的经历，伦道夫认为，与其花费很长时间周密的计划，不如付诸实践，让认知从实践中来。在电影数字化成熟后，网飞依靠DVD积累的用户和团队，在2007年成功转型成为流媒体播放平台。

网飞之所以能持续迭代，得益于网飞的两大特点。

第一，网飞强调理性认知指导实践，而非感性认知，这减少了公司犯错的可能。伦道夫总结，在做任何具体事物之前，数据必须先行，而不是简单地相信直觉。比如次日达对用户是什么影响？公司在试点后发现，次日达对用户留存与否影响有限，但会显著有益于新用户注册，所以公司坚定普及了次日达的服务。比如在互联网泡沫期间，主流观点是“流量为王”，“门户网站是唯一变现方式”，网飞尝试后都选择了放弃。在这一方法论下，公司持续处于正反馈中，摸索出了正确的道路。

第二，网飞的企业文化激发了员工的主观能动性，这提供了公司持续迭代的动力。网飞的企业文化是自由与责任、绝对的坦诚。基于这个文化，网飞选择有创造力的员工，为他们提供解决问题的自由空间，而不是冗长的员工守则。在网飞的成长中能看到，成立初期就和索尼这些巨头厂商合作。 

网飞的新生：算法推荐和订阅制模式的确定

网飞致力于解决用户看电影的需求，成立之初，网飞只提供DVD租赁服务，按件计价，差异化有限。客户回头率很低，公司没有稳定的现金流。

网飞上线后才慢慢发现，用户的痛点是如何找到可能喜欢看的电影，为此网飞创新性的引入了算法推荐和订阅制。算法推荐根据用户的观影历史，推荐其可能喜欢的电影，这应该也是短视频的鼻祖了。另外，公司取消了按件计价的模式，改成按月付费订阅制，让用户能低成本的尝试更多电影，提高了用户活跃度。

在按件计价模式时，网飞可能只算一个小作坊；在算法推荐和订阅制后，网飞参与到内容推荐环节，积累了用户的喜好数据，用户粘性和产业链地位大幅加强。而这距离网飞第一天上线，已经一年半了，网飞终于开始进入正循环轨道。

“加拿大原则”：专注与放弃

这是一个关于专注和放弃的原则，它们是硬币的正反面。网飞最初的市场只在美国，如果业务扩张到加拿大，立即可以获得10%的收入增长。但这么做必然导致业务变的复杂，分散团队的精力。因此网飞选择性放弃加拿大业务，专注于美国本土市场，网飞把这种专注与放弃，称为 “加拿大原则”。

网飞成长中有很多“加拿大原则”的实践。

第一个例子，是公司放弃占收入大头的DVD销售业务，专注DVD租赁。公司成立前期，DVD销售占总收入99%，是盈利的业务；而租赁只占1%，且在亏损状态。在一般视角看来，DVD的销售和租赁有较强的协同性。但网飞的两位创始人经过深思熟虑后做出了反常识的决定，放弃DVD销售业务！因为他们敏锐的预见，在DVD销售业务上，网飞永远竞争不过有规模效应的亚马逊和沃尔玛。

第二个例子，是伦道夫在网飞上市后主动离开公司，把岗位交给更擅长大公司管理的职业经理人，回归家庭。要知道，伦道夫是网飞联合创始人、一号员工、公司股东、首任CEO、企业文化缔造者，原谅我写了这么多头衔，实在是看到这里过于惊讶。也感慨于公司的“加拿大原则”能直接影响公司创始人的去留……

伦道夫认为，“加拿大原则”是企业家的秘密武器，为了公司的未来，管理者需要放弃次要矛盾，聚焦主要矛盾。有时候这种极度的专注似乎有些冷酷无情，但这绝不仅仅是残酷，它更是一种勇气。

网飞的启示

网飞从一个粗糙的点子起步，在一片蛮荒之地建立了属于自己的商业帝国。如果作为投资者，回到网飞成长初期，会是什么判断？看这本书之前，我的判断肯定也认为DVD是过渡技术，做DVD租赁的公司价值有限，不如直接投资做电影数字化的公司。但网飞用事实告诉我们，片面的追求所谓“完美”的认知是没有意义的。就好比1997年如果投资了电影数字化，大概率早就淹没在历史中了。作为有限认知的个体，保持敬畏，保持专注，在不断实践中持续迭代，才是面对未来最好的方式。

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